En l’absence de successeur logique

Considérations de planification pour la vente de l’entreprise familiale
  

Il arrive parfois que les entreprises familiales ne sont pas transmises à la génération suivante. Le rêve ou l’effort d’un propriétaire d’entreprise peut ne pas être facilement transmis ou ne pas trouver un écho auprès de la prochaine génération. Selon les circonstances, qui peuvent inclure des enfants ou des petits-enfants qui ne veulent pas ou ne peuvent pas prendre les rênes de l’entreprise, certains propriétaires d’entreprise — comme dans notre exemple d’étude de cas — peuvent décider de vendre l’entreprise. Quelles sont certaines des considérations importantes en matière de planification? 

 

Entrepreneure prospère au début de la soixantaine, Caroline* a fondé son entreprise dans la région du Grand Toronto dans les années 1980, en vendant des cadres sur-mesure, du matériel de bricolage pour fabriquer des cadres, des passe-partout et des services d’impression artistique. Après avoir suivi une formation de technicienne de laboratoire, Caroline a choisi de devenir une mère au foyer après avoir eu ses deux enfants, Charlotte et Jessica. Son conjoint avocat, Robert, aujourd’hui à la retraite, a été en mesure de subvenir confortablement aux besoins de la jeune famille.

L’entrée de Caroline dans les affaires n’était pas prévue. Photographe passionnée, elle était toujours frustrée par la qualité « inadéquate », selon elle, des cadres disponibles sur le marché pour mettre en valeur les nombreux portraits de famille de ses propres enfants ainsi que ceux de ses amis. Avec l’aide de son père, un charpentier à la retraite, Caroline a créé un certain nombre de cadres uniques et bien faits, qui ont rapidement suscité l’intérêt de la famille, des amis et des connaissances. Cette petite entreprise a fondé la base de sa vision, qui s’est développée avec l’aide d’un prêt aux petites entreprises.

Lorsque ses deux enfants sont entrés à l’école, l’entreprise de fabrication de Caroline s’est rapidement développée alors que la demande pour des produits de décoration intérieure uniques et de qualité a explosé. Caroline a pu élargir sa gamme de produits en distribuant des cadres, du matériel d’encadrement et des ensembles préfabriqués partout en Amérique du Nord. Son équipe s’est agrandie et compte aujourd’hui plus d’une centaine d’employés, dont plusieurs qui y travaillent depuis la création de l’entreprise en 1984.

Cela fait maintenant un an que Caroline a commencé à réfléchir à la possibilité de succession ou à la vente de son entreprise après plus de 30 ans de travail et d’efforts exceptionnels. Elle est consciente qu’il n’y a pas de successeur logique à l’entreprise, étant donné que ni l’une ni l’autre de ses filles ne souhaite prendre la relève. Charlotte, 41 ans, a fondé sa propre famille et vit à New York, où elle travaille comme banquière d’affaires. Jessica, 39 ans, est rédactrice en chef d’un groupe de magazines à Toronto.

Cependant, le catalyseur qui a mené à la décision de vendre fut un récent problème de santé. Par conséquent, elle a réfléchi plus sérieusement à la retraite. Le moment semble propice : Caroline se sent prête à tourner la page. De plus, l’entreprise est en bonne santé, avec un historique de rentabilité, un bilan solide et une bonne base de clientèle. Une fois l’entreprise vendue, Caroline prévoit prendre une pause, puis adopter un mode de vie de semi-retraitée.

*Situation familiale fictive uniquement à des fins d’illustration. 

En quoi consiste le processus de préparation de la vente?

Les principales considérations pour Caroline consistent à déterminer la juste valeur marchande de l’entreprise et à cibler des acheteurs éventuels. Des acheteurs internes, comme un membre de la direction, ou des acheteurs externes pourraient être intéressés. La deuxième option comprend soit un acheteur financier (généralement un investisseur qui n’est pas déjà engagé dans l’industrie), soit un acheteur stratégique, comme un concurrent qui exploite une grande entreprise dans le même secteur d’activité et qui cherche à racheter un joueur relativement plus petit.

Habituellement, les acheteurs préfèrent acquérir les actifs plutôt que les actions pour la simple raison qu’ils se trouvent alors à acheter la partie opérationnelle de l’entreprise, sans ses antécédents et les passifs qui l’accompagnent. Les vendeurs, quant à eux, préfèrent habituellement vendre les actions pour pouvoir bénéficier de l’exonération cumulative des gains en capital, qui peut leur permettre de soustraire environ 866 000 $ de gains en capital à l’impôt. En fin de compte, une combinaison de ces stratégies, connue sous le nom de transaction hybride, peut être la solution pour répondre aux besoins des deux parties.

Une autre option serait le financement par le vendeur, permettant à Caroline de vendre l’entreprise avec les actifs, et d’être payée au fil du temps. Cette option pourrait disposer l’acheteur à acquérir l’entreprise dans son ensemble et pas seulement les actifs. De plus, le fait d’être payé au fil du temps pour la vente de son entreprise peut être fiscalement avantageux pour Caroline. 

Travailler avec un conseiller

Bien que la situation de chaque personne soit différente et que l’expérience avec un conseiller soit unique, voici un aperçu de ce que Caroline doit considérer et planifier pour vendre son entreprise au cours des trois prochaines années :

  1. Déterminer ce qu’elle veut faire. Veut-elle vendre la totalité de l’entreprise et recevoir le paiement complet à la vente? Veut-elle continuer à s’impliquer dans l’entreprise? Ou, est-elle disposée à offrir un financement à l’acheteur?
  2. Une fois sa décision prise, l’étape suivante consiste à chercher un acheteur et à mettre en place un plan avec son comptable et l’équipe de planification fiscale et successorale de Richardson GMP afin de déterminer la façon la plus fiscalement avantageuse de réaliser la vente. La vente doit être considérée non seulement du point de vue de l’entreprise, mais aussi du point de vue de l’impôt sur le revenu personnel et du financement de la retraite.
  3. Vendre l’entreprise et faire appel à des avocats pour rédiger les contrats de vente et gérer la façon dont toute responsabilité sera traitée à l’avenir.
  4. Exécuter la vente.

Les incidences fiscales de la vente d’une entreprise sont complexes. Certaines sociétés peuvent satisfaire aux exigences d’une société exploitant une petite entreprise admissible, ce qui permet à un propriétaire d’entreprise de réaliser jusqu’à 866 912 $ de gains en capital sur la vente des actions en franchise d’impôt. Nous vous recommandons vivement de discuter avec votre fiscaliste pour vous assurer que la société est admissible à cette fin et que votre situation fiscale personnelle tire le meilleur parti de l’exemption pour gains en capital.

Caroline devrait également rencontrer un spécialiste de l’assurance de Richardson GMP afin d’examiner l’assurance qu’elle détient déjà, qui doit également être traitée. Si Caroline n’est plus du tout dans l’entreprise, elle peut alors transférer la couverture d’assurance à son propre nom, bien que cela puisse entraîner une disposition présumée de la valeur de rachat de l’assurance dans l’entreprise. Caroline peut aussi résilier sa police d’assurance si elle estime qu’elle n’en a plus besoin, mais elle devrait consulter un professionnel avant de le faire. Toutefois, si Caroline est toujours impliquée dans l’entreprise, elle devrait conserver l’assurance pour elle-même, ou les nouveaux propriétaires peuvent la prendre en charge pour payer sa succession dans le cadre d’un arrangement de financement du vendeur.

La prochaine étape pour Caroline, avec l’aide de l’équipe consultative de Richardson GMP, consiste à s’occuper de la planification successorale pour toute la famille en mettant à jour son testament pour refléter sa nouvelle situation.

La vente d’une entreprise ou la planification de la relève est un processus et non un événement. Pour commencer à planifier votre stratégie, parlez à un Conseiller Richardson GMP pour obtenir une perspective globale de votre situation. 

 

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