Rivalité de fratrie et succession d’entreprise

Maintenir l’unité familiale au sein d’une entreprise familiale
  

À 68 ans, Alain Gagné* est prêt à mettre en place un plan de relève pour son entreprise immobilière et de construction qu’il a fondée il y a presque 40 ans. Avec quatre enfants, dont deux très impliqués dans l’entreprise, Alain doit maintenant définir clairement qui lui succédera et à quoi devrait ressembler la structure de propriété. Mais l’un des principaux défis à relever est de composer avec les opinions divergentes de ses enfants Nathalie (44 ans), Murielle (42 ans), Zoé (41 ans) et Jean (35 ans). 
 

Natalie

Nathalie

  • Supervise les aspects financiers et opérationnels de l’entreprise
  • Forte affinité pour les nombres
  • Détient 15 % du capital de l’entreprise 
John

Jean

  • Gère la direction créative de l’entreprise
  • Évalue les possibilités de développement de l’entreprise
  • Détient 15 % du capital de l’entreprise 
Robin & Zoe

Murielle et Zoé

  • Carrières dans le domaine de la santé
  • Aucun rôle dans l’entreprise familiale
  • Détiennent chacune 5 % du capital de l’entreprise 
 

Toujours très motivé, en bonne santé et capable de diriger l’entreprise, Alain s’est d’abord opposé à l’idée de passer le flambeau, mais il est assez sage pour comprendre que la planification stratégique de la relève est essentielle pour assurer le succès futur de l’entreprise. En règle générale, un plan de relève et de gouvernance convenu peut aider une famille à gérer son patrimoine, à définir les rôles à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise familiale, à fixer des limites pour tous les membres de la famille et à composer avec des intérêts concurrents et interdépendants. 

Le dilemme

Le principal défi pour la famille Gagné est de composer avec les divergences de points de vue et de vision de Nathalie et Jean - une tension qui se ressent dans les relations familiales. Nathalie, qui s’est jointe à l’entreprise après avoir obtenu son diplôme en administration des affaires et qui a joué un rôle déterminant dans l’expansion de l’entreprise avec son père, est convaincue qu’elle sera la successeure choisie. Alors que Nathalie veut se concentrer sur l’expansion de l’entreprise dans le segment du marché de masse, Jean est déterminé à se concentrer sur le développement de projets hauts de gamme de qualité et à s’assurer que l’entreprise soit reconnue principalement pour son excellence dans le domaine du design et de l’innovation.

Rompant avec leur calme habituel, Alain et son épouse Gillian, 66 ans, trouvent la situation stressante.

Quelles sont les options qui s’offrent à Alain et Gillian pour qu’ils sortent de cette impasse et mettent en œuvre un plan efficace à long terme qui maintient l’unité familiale, tient compte des préférences et des intérêts de chacun et permet à l’entreprise familiale de survivre après la deuxième génération?

Mike George, directeur des Services de gestion du patrimoine chez Richardson GMP et directeur national du Cabinet Conseil en Gestion de Patrimoine de Richardson GMP, affirme que les situations familiales comme celle des Gagné, qui partagent la propriété et le contrôle des actifs familiaux, sont complexes et, bien qu’essentielles, ne comportent pas seulement des éléments techniques comme les conventions entre actionnaires, la planification fiscale et successorale. M. George pense qu’avoir une vision commune et un ensemble de principes directeurs est une première étape nécessaire avant d’entreprendre des plans plus techniques. Ceci est particulièrement vrai lorsque les membres de la famille ont des opinions ou des objectifs très différents, que le contrôle de l’actif est inégal ou que certains membres de la famille ont un meilleur accès à l’information.

Alain prévoit de prendre sa retraite à l’âge de 75 ans, ce qui lui donne encore sept ans pour la planification de la relève, et il a trois objectifs principaux :

  1. Définir clairement qui lui succédera à titre de président et chef de la direction de l’entreprise.
  2. Préparer adéquatement la prochaine génération au leadership.
  3. S’assurer que les deux enfants qui ne sont pas impliqués dans l’entreprise soient traités équitablement vis-à-vis du patrimoine familial.
Objectif 1 : Choisir le meilleur successeur
Il est essentiel que la décision finale de Alain et Gillian soit considérée comme juste par tous les membres de la famille et inspire confiance.

M. George explique qu’il est essentiel que la décision finale de Alain et Gillian soit considérée comme juste par tous les membres de la famille et inspire confiance afin que toute la famille accepte, appuie et suive la nouvelle structure et les décisions du nouveau chef. Une transition réussie ou efficace devrait éviter de donner l’impression de choisir un « favori », bien que cela puisse souvent être interprété de cette façon.

Une série de réunions et de séances familiales, animées par leur conseiller ont permis de dégager la vision et les objectifs personnels de chaque membre de la famille. Les réunions ont permis d’établir que Nathalie et Jean seraient capables de travailler ensemble de façon productive, en partageant une vision familiale commune du futur de l’entreprise. À moyen terme, ils éviteraient les extrêmes (grande consommation ou luxe) et Jean continuerait à s’assurer que l’orientation créative de l’entreprise reste conforme à la vision actuelle. Finalement, la responsabilité de la direction générale incomberait à Nathalie lorsque leur père prendra sa retraite, comme prévu, à l’âge de 75 ans. Alain et Gillian estimaient que nommer leur enfant aîné comme successeur convenait le mieux à leur vision initiale : se concentrer sur la construction de logements résidentiels de qualité pour le marché intermédiaire. 

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Objectif 2 : Préparer la génération montante
Il est essentiel de commencer la planification de la relève suffisamment tôt pour donner aux membres de la famille le temps nécessaire d’élaborer des stratégies qui favorisent la cohésion et la collaboration familiales.

Il est essentiel de commencer la planification de la relève suffisamment tôt pour donner aux membres de la famille le temps nécessaire d’élaborer des stratégies qui favorisent la cohésion et la collaboration familiales. Alain aura également l’occasion de servir de mentor au successeur et de permettre à ses enfants de développer les compétences nécessaires à leur réussite à long terme.

En prenant sa retraite dans sept ans, à 75 ans, Alain pense qu’il laissera suffisamment de temps à ses enfants pour prendre leurs marques dans la nouvelle structure de gestion. M. George explique que la famille et la nouvelle direction peuvent utiliser cette période de transition - et la période qui suivra la retraite - pour tirer parti de l’expérience et des connaissances de Alain. En confiant une plus grande responsabilité à ses deux enfants, Alain a la possibilité d’établir un rôle approprié tel que celui de membre principal du « Conseil de famille ». Par ailleurs, le rôle se doit d’être clairement défini et communiqué à toutes les parties concernées (personnel, clients, membres de la famille).

M. George affirme que l’une des étapes les plus importantes pour préparer tous les membres de la famille à accepter une nouvelle structure de gestion est de discuter des éléments essentiels de l’entreprise familiale et de la façon dont elle sera gérée. Voici les domaines clés à considérer :

  • Rémunération. Comment la direction sera-t-elle rémunérée? Qui en décide et à quelle fréquence cette décision est-elle évaluée?
  • Performance. Quel est le processus d’évaluation du rendement?
  • Propriété et actionnariat. Les membres de la famille qui ne travaillent pas dans l’entreprise devraient-ils être autorisés à en être propriétaires? Qui peut détenir des actions et comment pouvez-vous les acheter ou les vendre?
  • Prise de décision. Qui prend certaines décisions (la direction, le conseil d’administration, la famille) et comment seront-elles prises (participation majoritaire, consensus, médiation, autre)?
  • Dividendes. Quelle formule est utilisée pour verser les dividendes à tous les actionnaires (y compris les actionnaires inactifs)?
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Objectif 3 : Traiter tous les enfants équitablement
Le conseiller de Alain et Gillian a souligné une distinction importante entre traiter les enfants de façon égale et les traiter équitablement lorsqu’il s’agit de planification successorale et patrimoniale.

Le conseiller de Alain et Gillian a souligné une distinction importante entre traiter les enfants de façon égale et les traiter équitablement lorsqu’il s’agit de planification successorale et patrimoniale. Le couple souhaitait préserver un sentiment d’équité dans leur plan global - ni surcompenser ni pénaliser les filles Murielle et Zoé, qui ne sont pas activement impliquées dans l’entreprise. « Pour préserver l’unité familiale à long terme dans une telle situation, il peut être préférable de ne pas fournir à un groupe d’enfants un montant équivalent en liquidités par rapport aux autres membres de la famille qui pourraient ne jamais être en mesure de vendre l’entreprise familiale ou d’obtenir des liquidités », recommande M. George.

En fonction de ce que la famille veut accomplir, l’assurance peut être un moyen efficace de résoudre un certain nombre de ces problèmes, suggère M. George.

  1. L’assurance personnelle peut être utilisée pour égaliser la disparité de propriété entre les frères et sœurs qui ont un rôle actif et passif dans l’entreprise.
  2. L’assurance peut également être un excellent moyen de s’assurer qu’il y a des liquidités pour payer les impôts dus sur la propriété de l’entreprise par Alain au moment de son décès.
  3. De nombreuses entreprises familiales songent à souscrire une assurance de collaborateur pour aider l’entreprise à poursuivre ses activités advenant le décès d’une sœur ou d’un frère actif dans l’entreprise.
  4. Alain pourrait également utiliser l’assurance comme un moyen de créer des liquidités pour l’entreprise dans l’éventualité où l’un ou plusieurs des enfants voudraient céder leurs parts de l’entreprise familiale.

En plus de l’assurance, certaines familles considèrent également les actifs existants, comme les actifs de retraite, les comptes de placement et les biens immobiliers, entre autres, pour égaliser la répartition entre les enfants et préserver l’unité familiale. Inversement, d’autres familles se contentent d’une situation dans laquelle les frères et sœurs n’ont pas la même propriété. « S’ils font vraiment confiance à leurs frères et sœurs qui gèrent l’entreprise pour qu’ils en tirent un rendement élevé, cela peut aussi fonctionner », remarque M. George. « Cependant, c’est sur ce point que la gouvernance est si importante pour protéger les intérêts de chacun et pour motiver la famille à faire prospérer l’entreprise. »

Pour résumer la situation, M. George souligne qu’il est essentiel de maintenir une confiance et une communication suffisantes pour assurer le succès et l’efficacité du plan de relève.? 

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Les avantages d’un conseil indépendant pour la succession d’entreprise

Pourquoi opter pour une tierce partie indépendante qui évaluera et aidera à choisir un successeur pour une entreprise familiale? Des professionnels compétents dans l’identification des besoins de l’entreprise et la reconnaissance des forces de chaque membre de la famille peuvent aider considérablement à traverser cette période de transition critique.

De plus, le recours à une tierce partie pour obtenir des conseils impartiaux peut dissiper la crainte que des propriétaires d’entreprise, comme Alain Gagné (voir l’étude de cas), ne choisissent leur enfant préféré, ce qui pourrait entraîner un tort familial irréparable.

Enfin, l’aide d’un tiers qualifié pour choisir le successeur éloigne les préjugés inhérents du propriétaire de l’entreprise, comme Alain, sur les besoins de l’entreprise. La plupart des entrepreneurs oublient que le style d’affaires ou l’approche de gestion qui a défini le succès passé de l’entreprise n’est pas nécessairement le même style ou la même approche nécessaire pour assurer le succès futur. 

Êtes-vous prêt pour l’avenir?

Un plan de relève et de gouvernance convenu peut aider votre famille à gérer son patrimoine, à définir les rôles à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise familiale, à établir un cadre pour chacun des membres de la famille et à composer avec des intérêts concurrents et interdépendants. Faites le premier pas et parlez à un conseiller Richardson GMP
 

*Exemple fictif à titre d’illustration seulement.

 

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