De la génération fondatrice à la prochaine génération

Les entreprises familiales et les questions clés dans la planification successorale
  

Les entreprises familiales peuvent avoir des pressions particulières en raison des dynamiques et des histoires familiales qui peuvent ajouter une couche de complexité à la planification d’entreprise, la prise de décision et, enfin, la succession d’entreprise. Lors d’une séance de questions et réponses, Sylvia Azoulay, vice-présidente, planification fiscale et successorale chez Richardson GMP répond aux questions clés posées par les propriétaires d’entreprise à propos de l’intégration de la prochaine génération dans l’entreprise familiale, les considérations clés de planification et le rôle des valeurs au sein de l’entreprise.

Q. À quel moment faudrait-il envisager l’inclusion de la prochaine génération dans une entreprise familiale ou l’inclusion de la génération montante dans un rôle de leadership supérieur au sein d’une entreprise familiale?

Sylvia : Lorsqu’une entreprise familiale existe, elle s’imprègne souvent dans le tissu de la vie familiale. Dans ce sens, la génération montante est essentiellement née dans l’entreprise familiale et peut y être exposée à la table de souper ou dans les locaux de l’entreprise. Quand ils sont jeunes, l’apprentissage des valeurs familiales et des affaires de l’entreprise est plus informel.

En général, nous croyons qu’il est sage que les jeunes s’impliquent plus formellement dans l’entreprise familiale une fois qu’ils ont suivit des études postsecondaires dans un domaine qui les intéresse et après avoir acquiert de l’expérience de travail avec d’autres employeurs. De cette manière, ils sont exposés à des occasions et des apprentissages offerts ailleurs et ils ont la chance de découvrir leurs talents et leurs passions. Ils ont aussi l’occasion d’apprendre de d’autres chefs d’entreprises et de mentors. Cela peut les fournir avec des riches expériences qui peuvent être appliquées dans l’entreprise familiale plus tard.

Le travail en dehors de l’entreprise familiale leur donne l’avantage de découvrir les rôles qui leur conviennent et s’ils veulent vraiment être employés dans l’entreprise familiale. Cela dit, il n’y a pas toujours des possibilités d’emploi supérieures en dehors de l’entreprise familiale et cette approche n’est pas toujours appropriée ou possible.

Lorsqu’il y a des possibilités d’apprentissage diversifiées et que le jeune est passionné et intéressé par l’entreprise familiale, il serait peut-être plus avantageux de l’impliquer plus tôt. Inciter les jeunes à décrocher un emploi d’été en tant qu’adolescent est une façon de le faire. Pour éviter que les jeunes développent le sentiment de « tout m’est dû » et pour assurer un bon développement de carrière, ils devraient gravir les échelons de l’organisation en assumant divers rôles et devraient être compensés à la juste valeur du marché comme les autres exerçant les mêmes rôles. Afin de les préparer pour les rôles de direction, ils devraient participer à des cours de leadership et de gestion supplémentaires et devraient être jumelés avec un bon mentor à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise. La famille peut bien vouloir étendre l’invitation à joindre l’entreprise, mais devrait également être flexible et ouverte à laisser la prochaine génération poursuivre d’autres intérêts s’ils sont plus épanouissants.
 

Q. Quelles sont les considérations qu’il faut garder à l’esprit lorsqu’il s’agit de l’équilibre entre préparer la prochaine génération pour la réussite dans l’entreprise familiale et la permettre de marquer l’entreprise de sa propre étampe?

Sylvia :Il peut être difficile pour la génération actuelle d’accepter des nouvelles idées ou des approches suggérées par la génération montante. La sagesse et l’expérience de le la génération actuelle sont de valeur, mais il est tout aussi important d’encourager l’esprit d’entreprise et d’être ouvert à créer des nouveaux secteurs d’activités ou des nouvelles méthodes de gestion de l’entreprise actuelle.

Je suggère que la génération actuelle ou fondatrice soit prête à permettre la prochaine génération de prendre des petits risques au sein de l’entreprise familiale afin d’encourager la créativité et l’apprentissage, et se diriger progressivement vers la prise de décision plus importante et vers des rôles de direction. La génération actuelle doit rendre la génération montante responsable de ses idées et ses approches. De plus, demander à la génération montante de créer un plan d’affaires est une idée géniale si la génération actuelle a un désir sincère de l’écouter et d’aider à le développer.
 


Q. Comment aidez-vous les familles à intégrer leurs valeurs familiales partagées à leur entreprise ? Les valeurs partagées ont-elles un impact sur la réussite des entreprises ?

Sylvia : Le Cabinet Conseil en Gestion de Patrimoine Richardson GMP tient des réunions de famille sous forme de réunions de propriété ou de réunions de famille, dépendant du contexte. Lors de ces réunions, on commence toujours avec une discussion sur les valeurs individuelles et partagées, l’histoire familiale, l’histoire de l’entreprise et ensuite on procède à créer une vision et une mission commune pour la famille et l’entreprise.

Ce sont des guides extrêmement importants pour aider la famille décider de la direction de l’entreprise parmi d’autres décisions qui doivent être prises en tant que famille. Cela fait également partie de la culture de l’entreprise qui a un impacte sur les employés tout comme sur la famille. Les valeurs familiales constituent la base des entreprises familiales fructueuses et aident à fournir l’ambition et l’engagement continu pour les membres de famille.

En général, les consommateurs font confiance aux entreprises familiales et préfèrent gérer leurs affaires avec les entreprises familiales. Le développement d’énoncés de mission et de vision pour l’entreprise peut avoir un impacte fort sur les employés et les clients, et peut aider à bâtir la confiance si la mission et la vision sont appliquées dans toutes les démarches de l’entreprise. Ces énoncés doivent être visibles et imprégnés dans les discussions stratégiques de façon fréquente.

 



La planification successorale intelligente peut être la clé du maintien de votre entreprise familiale, non seulement pour qu’elle se poursuive, mais aussi pour qu’elle se fructifie. Pour vous aider à créer le plan qui vous convient, communiquez avec un Conseiller Richardson GMP.

 

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